Wer kennt es nicht, dieses Gefühl, vom Chef mal wieder ungerecht behandelt worden zu sein? Oder als letzter in der Abteilung von den Umstrukturierungsmaßnahmen erfahren zu haben? Und wie oft denken wir, dass der Chef einfach keine Rücksicht darauf nimmt, dass wir schon viel zu viele Aufgaben bewältigen müssen und trotzdem munter weiter drauf gepackt wird?
Das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem kann durchaus belastet und belastend sein. Das hat sicherlich oft mit einer falschen oder zumindest überzogenen Erwartungshaltung auf beiden Seiten zu tun. Was macht denn aber eigentlich eine gute Führungskraft aus? Soll der Vorgesetzte bester Freund sein? Ist ein Kuschelkurs im Büro hilfreich? Oder hilft eine förmliche Distanz, die beispielsweise durch das Siezen entsteht?
Unterschiedliche Typen von Führungskräften
Generell unterscheidet man verschiedene Führungskräftetypen. Sie unterscheiden sich vor allem dadurch, in wie fern Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung involviert sind. Despotische und patriarchalische Führungsstile zeichnen sich dadurch aus, dass der Vorgesetzte Entscheidungen trifft und diese vom Mitarbeiter umzusetzen sind. Widerstände im Team werden nicht gewünscht und in der Regel nicht beachtet. Mitarbeiter leiden oft unter wenig Handlungsspielraum, müssen allerdings auch nur wenig Verantwortung übernehmen. Hierarchische oder partizipative Führungsstile geben dem Mitarbeiter die Möglichkeit, Einwände vorzubringen und Optimierungsvorschläge zu machen. Zu guter Letzt gibt es noch die kooperativen bzw. Laissez-Faire Führungsstile. Die Führungskraft gibt hier lediglich Rahmenbedingungen vor, die Mitarbeiter entscheiden selbstverantwortlich, wie eine Aufgabenstellung bearbeitet wird. Eine Kontrolle durch den Vorgesetzen findet im Prinzip nicht mehr statt. Was im ersten Moment nach viel Freiheit und Handlungsspielraum klingt, ist auch mit mehr Verantwortung verbunden.
Welcher Führungsstil angewendet wird, hängt stark von der Führungskraft ab. Sicherlich spielen auch die Branche, Abteilung und die Firmenkultur eine Rolle. So kann es beispielsweise in manchen Bereichen erforderlich sein, dass es ganz klare Vorgaben von oben gibt, während in anderen Abteilungen bewusst darauf geachtet werden muss, dass Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge einbringen und sich aktiv an der Lösungsfindung beteiligen können.
Was dürfen wir von unserem Vorgesetzten erwarten?
Vorgesetzte sind auch nur Menschen. Sie haben gute und schlechte Tage, machen Fehler wie alle anderen und sind oft an der Belastungsgrenze. Druck von oben wird oft ungefiltert an die Mitarbeiter weitergegeben, oft tappen Vorgesetzte in die Falle, dass sie Mitarbeitern ihr Leid klagen, wie viel von ihnen erwartet wird und wie unmöglich das zu leisten sei. Das interessiert einen Mitarbeiter allerdings nicht. Und er muss dafür auch kein Verständnis aufbringen. Schließlich ist der Vorgesetzte freiwillig in seiner Position, wollte Verantwortung übernehmen und die Privilegien, die das mit sich bringt, auch in Anspruch nehmen. Bei allem Verständnis, dass es nicht immer nur Spaß macht, Chef zu sein, letztendlich wird niemand dazu gezwungen.
Deshalb dürfen wir erwarten, dass wir als Mitarbeiter fair behandelt werden. Dass unsere Führungskraft ihre Emotionen im Griff habt und neben den fachlichen Themen auch und vor allem menschlich überzeugt. Viele Führungskräfte haben verstanden, dass nur im Team Erfolge gefeiert werden können. Dass es langfristig nicht funktioniert, mit Druck zu führen und in einem Klima der Angst. Druck mag kurzfristig zu guten Leistungen führen und dazu, dass Projekte realisiert werden können. Langfristig führt es aber zu Widerstand und schlechter Stimmung. Wenn immer mehr Aufgaben in kürzerer Zeit erledigt werden sollen, dann spornt das auf Dauer nicht an, sondern ermüdet. Gute Führungskräfte haben ein Gespür entwickelt, wann es Sinn macht, Mitarbeiter anzutreiben. Und wann es Zeit ist, auch mal einen Gang zurückzuschalten. Wir sind keine Maschinen und können nicht dauerhaft unsere Leistungsgrenzen überschreiten.
Wenn sich die Akten auf dem Schreibtisch stapeln, wenn sich die unerledigten Punkte häufen und einfach keine Verbesserung in Sicht ist, dann muss eine gute Führungskraft eingreifen. Oft muten sich Mitarbeiter zu viel zu, wollen vielleicht auch in alle Themen eingebunden sein. Nicht selten gibt es aber einfach immer neue Themen und Projekte, E-Mail, die beantwortet werden wollen und Anrufe, die angenommen werden müssen. Dieses Pensum können Mitarbeiter irgendwann nicht mehr schaffen. Dies muss ein Vorgesetzter erkennen und eingreifen. Muss bei der Priorisierung helfen. Welche Aufgaben sind zeitkritisch, welche können geschoben werden? Welche können von einem Kollegen übernommen werden?
Schwierig wird es immer dann, wenn Führungskräfte zu weit weg sind, um überhaupt beurteilen zu können, ob die Fülle an Aufgaben von einem Mitarbeiter überhaupt bewältigt werden kann. Oder wenn Führungskräfte mit Leidenschaft und Engagement ihren Job ausüben und darüber vergessen, dass der Mitarbeiter vielleicht nicht mit ganz so viel Motivation Überstunden und Wochenendschichten einlegt.
Wie Motivation unsere Leistung beeinflusst
Überhaupt sollten sich Führungskräfte mehr Gedanken zum Thema Motivation machen. Motivation und ihre Auswirkungen sind im Arbeitsalltag nur schlecht messbar. Fakt ist allerdings, dass motivierte Mitarbeiter mehr Leistung bringen. Dass sie auch mal mehr tun, als erwartet wird, sich aktiver einbringen und Verbesserungen selbständig anstoßen. Wenn sie morgens nicht gerne arbeiten gehen oder innerlich vielleicht schon gekündigt haben, dann identifizieren sie sich nicht mehr mit ihrem Arbeitgeber. Dann erledigen sie ihren Dienst nach Vorschrift. Und wenn mal was liegen bleibt, dann sehen sie da locker drüber hinweg.
Aber wie können Führungskräfte Mitarbeiter motivieren? Wer hier nur an finanzielle Motivation in Form von Gehalt denkt, vergisst wesentliche Faktoren. Für viele Mitarbeiter spielen Weiterbildungsmöglichkeiten, die viel-zitierte Work-Life Balance, verantwortungsvolle Aufgaben oder ein kollegiales Umfeld mindestens eine genauso große Rolle, warum sie motiviert zur Arbeit erscheinen.
Gute Führungskräfte kennen die Motivatoren ihrer Mitarbeiter. Sie wissen, was sie antreibt und können dementsprechend auf sie einwirken. Wollen Mitarbeiter sich weiterbilden, dann muss diesem Wunsch entsprochen werden. Dabei muss nicht zwingend jeder Wunsch sofort möglich gemacht werden. Gemeinsam muss abgewogen werden, welche Fortbildungsmaßnahme für den Mitarbeiter und das Unternehmen sinnvoll ist und wann diese dann stattfinden kann. Allerdings müssen Mitarbeiter ihre Wünsche und Erwartungen auch äußern. Nur dann kann die Führungskraft versuchen, auf diese einzugehen.
Warum falsche Versprechungen nicht akzeptabel sind
Eine weitere Falle, in die Führungskräfte tappen können, ist Zusagen nicht oder nur verzögert einzuhalten. Oder sich mit schwammigen Kommentaren ganz aus der Affäre zu ziehen. Ob es um persönliche Absprachen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten geht, was beispielsweise Gehalt, Arbeitszeit oder Weiterbildung angeht oder um inhaltliche Themen wie Deadlines und Projektinhalte, sollten Versprechen für beide Seiten verbindlich sein. Werden Zusagen und Vereinbarungen laufend gebrochen oder gebeugt, führt dies langfristig zu Spannungen.
Die Taktik von Vorgesetzten, von Mitarbeitern immer Vorleistungen zu verlangen und dann mit Belohnungen zu ködern, ist gefährlich. Ein Beispiel: Der Vorgesetzte verspricht seinem Mitarbeiter bei erfolgreicher Teilnahme an einem Projekt eine Gehaltserhöhung. Aus Sicht des Vorgesetzten kann sich der Mitarbeiter beweisen und erhält dann eine Belohnung. Wird in der Realität dann der Tag der Gehaltserhöhung immer wieder verschoben oder wird gar argumentiert, dass das Ziel nicht erreicht wurde, weil die Deadline beispielsweise nicht eingehalten wurde, empfinden Mitarbeiter dies oft als unfair. Vielleicht war man ja auf Input von Kollegen angewiesen. Vielleicht war das gewünschte Ergebnis zu schwammig. Besonders kritisch wird diese Vorgehensweise, wenn sie immer wieder praktiziert wird. Wenn eine mögliche Belohnung immer wieder in Aussicht gestellt wird, um Leistungen zu erzielen und dann aus fadenscheinigen Gründen verweigert wird.
Kurzfristig führt dies vielleicht dazu, dass Mitarbeiter mehr Leistung bringen. Auf Dauer führt es aber zu Frust und Resignation. Denn irgendwann nehmen Mitarbeiter die Versprechungen nicht mehr ernst und werden nicht länger bereit sein, engagiert ihre Arbeiten zu erledigen.
Wie viel Ehrlichkeit verträgt die Welt?
Falsche Versprechungen haben auch viel mit Ehrlichkeit zu tun. Und Ehrlichkeit ist die Basis für ein vertrauensvolles Verhältnis. Wenn wir Dinge zusagen, von denen wir wissen, dass wir sie nicht einhalten können, leidet das Vertrauen. Das gilt für Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen.
Aber wie ehrlich müssen Führungskräfte sein? Sollen sie ungefiltert alle Informationen weitergeben und so für volle Transparenz sorgen? Oder gibt es noch einen Zeitpunkt, wo es notwendig sein kann, bestimmte Informationen zurückzuhalten?
Führungskräfte müssen ehrlich sein, wenn es darum geht, Rahmenbedingungen mit dem Mitarbeiter zu definieren. Will der Mitarbeiter mehr Gehalt und dies ist nicht möglich, muss dies offen und ehrlich kommuniziert werden. Was auch der Grund sein mag, die wirtschaftliche Situation, das Gehaltsgefüge der Firma oder schlichtweg die Leistung des Mitarbeiters, es muss offen kommuniziert werden, warum auf einen Gehaltswunsch nicht eingegangen werden kann.
Vorgesetzte müssen auch ehrlich kommunizieren, wenn sie mit einem Mitarbeiter nicht zufrieden sind. Das mag für viele Führungskräfte unangenehm sein, ist aber Teil der Aufgabe. Wichtig ist, dass nicht pauschal Kritik geäußert wird. Wenn anhand von konkreten Beispielen aufgezeigt wird, was nicht wie gewünscht bearbeitet wurde, kann der Mitarbeiter reagieren. Und im besten Fall werden gemeinsam Verbesserungsvorschläge erarbeitet, damit dies zukünftig nicht mehr vorkommt.
Andersrum muss auch die Führungskraft mit Kritik und Feedback umgehen können und es zu schätzen wissen, wenn ein Mitarbeiter ehrlich Probleme anspricht. Diese Anregungen dürfen dann nicht einfach ignoriert werden. Sie müssen ernst genommen werden und es muss entsprechend darauf reagiert werden. Der Mitarbeiter sollte das Gefühl haben, dass er sich äußern kann und dies sogar explizit erwünscht wird. Ansonsten gehen viele gute Verbesserungsvorschläge verloren, Mitarbeiter stumpfen ab und entwickeln eine „Ist mir doch egal“ Einstellung.
Es kann aber auch Momente geben, in denen es als Führungskraft notwendig wird, Dinge nicht bzw. noch nicht anzusprechen. Sind beispielsweise organisatorische Veränderungen noch nicht spruchreif, sollten Vorgesetzte Gerüchten nicht noch Nahrung geben, in dem sie Überlegungen streuen. Oder nur bestimmte Personen in solche Themen einbinden, während andere nur durch Zufall davon erfahren. Hier liegt ein großes Potenzial für Unzufriedenheit, wenn das Gefühl entsteht, dass einige im Team Infos schneller erhalten als andere.
Wissen ist Macht und nichts wissen macht doch was
Mitarbeiter, die sich mi ihrem Arbeitgeber identifizieren, sind in der Regel leistungsfähiger. Woran das liegt? Die einfache Tatsache, sich zu etwas zugehörig zu fühlen, trägt dazu bei, Aufgaben gern, gewissenhaft und genau zu erledigen. Führungskräfte können ihren Teil dazu beitragen, dass dieses Identifikationsgefühl entsteht, in dem sie Transparenz schaffen und Mitarbeiter über aktuelle Vorgänge und Entwicklungen informieren. Und damit ist nicht der Flurfunk gemeint, sondern belastbare Informationen.
Wenn Führungskräfte ihr Wissen über Neuentwicklungen, organisatorische Änderungen oder die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens weitergeben, dann entsteht automatisch ein Wir-Gefühl. Transparenz trägt also dazu bei, dass Mitarbeiter sich als Teil der Fima sehen. Auch im Tagesgeschäft hilft Transparenz. Mitarbeiter fühlen sich abgeholt, wenn sie frühzeitig in Projekte eingebunden werden, wenn ihnen auch die Hintergründe bekannt sind und wenn sie die Unternehmenszeile kennen. Dann können sie ihr Handeln konsequent an diesen Zielen ausrichten. Werden sie zu spät oder nur halb involviert, dann fühlen sie sich außen vor. Plötzlich steigt der Bedarf, sich mit dem Kollegen über die unfaire Behandlung und weniger über das Projekt auszutauschen.
Selbstverständlich sollten sich Führungskräfte nie an Spekulationen und Gerüchten beteiligen und diese vielleicht mit Kommentaren noch anheizen. Was von der Führungskraft gesagt wird, wird mehr als wahr empfunden, da davon ausgegangen wird, dass die Führungskraft Hintergrundinformationen hat. Kommunikation ist also nicht nur das, was wir sagen, sondern auch das, was wir nicht sagen.
Kommunikation als entscheidender Faktor
Die Art und Weise wie wir kommunizieren, hat auch einen starken Einfluss darauf, wie wir als Team funktionieren. Tauschen wir Informationen bewusst aus oder erfolgt ein Informationsaustausch eher nach dem Zufallsprinzip? Müssen wir Informationen mühsam einholen oder werden sie geteilt? Insbesondere die Führungskraft kann dies beeinflussen. Werden regelmäßige Abteilungsmeetings eingeplant? Gibt es vielleicht Teamevents, die zum Teambuilding genutzt werden?
Kommunikation ist nicht nur das gesprochene Wort. Wir kommunizieren, insbesondere im Büroalltag, oft auch schriftlich. Es kann sicherlich in vielen Fällen hilfreich sein, Beschlüsse schriftlich festzuhalten. Allerdings sollte eine schriftliche Kommunikation nicht genutzt werden, weil man die persönliche Begegnung vermeiden möchte.
Führungskräfte müssen sich gut überlegen, in welcher Form Aufgaben kommuniziert werden. Reicht eine kurze mündliche Bitte um Erledigung oder werden Aufgaben schriftlich festgehalten? Oder erfolgt erst die mündliche Info und dann die schriftliche Bestätigung. Wenig angenehm ist es für Mitarbeiter, wenn die Führungskraft ihre Mitarbeiter aus Meetings oder abends vom Smartphone aus mit E-Mails bombardiert und auf diese Weise Aufgaben gibt. Für den Vorgesetzten mag es praktisch sein, in dem Moment, wo er über eine Aufgabe nachdenkt, diese sofort per E-Mail zu kommunizieren. De Wirkung beim Adressaten ist aber nur bedingt positiv, wenn zu allen Tages- und Nachtzeiten E-Mails mi kurzen, im schlimmsten Fall nur schwer verständlichen Aufgabenstellungen ankommen.
Anweisungen und Vorgaben müssen auf jeden Fall verständlich und nachvollziehbar sein. Die Erwartungshaltung der Führungskraft an den Mitarbeiter muss klar sein und sollte sich auch nicht täglich ändern. „Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern?“ ist für Mitarbeiter anstrengend.
Schwierig ist für Mitarbeiter auch die Führungskraft, die so gar nicht kommuniziert. Die aufgrund der Vielzahl an Themen vielleicht vergisst, relevante Infos weiterzugeben. Oder die vielleicht Aufgaben zu spät delegiert. Manche Führungskräfte wollen ihr Wissen auch schützen und geben deshalb nur spärlich wichtige Fakten weiter. Für manche Führungskräfte ist dies auch eine Möglichkeit, ihre Mitarbeiter bewusst klein zu halten. Was das bringen soll, ist schleierhaft. Außer vielleicht Ärger, Frust und Unverständnis auf Seiten des Mitarbeiters.
Wie funktionieren Teams?
Im Endeffekt ist jede Führungskraft auch Teil des Teams und sollte sich auch in dieser Rolle sehen. Daher muss sie bestrebt sein, ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen. Sie muss Kreativität und Austausch fördern und Mitarbeiter dazu anregen, selbständig und lösungsorientiert zu denken. Dies ist ganz bestimmt nicht mit einem Kuschelkurs gleichzusetzen. Wer beispielsweise ein Mitspracherecht will, kann sich dann nicht zurücklehnen und abwarten, bis andere den Lösungsvorschlag erarbeiten. Wer Freiheiten will, muss immer wieder beweisen, dass er zuverlässig ist und sich diese Freiheiten auch verdient hat.
Teams brauchen klare Spielregeln, an die sich alle im Team halten. Diese müssen klar kommuniziert werden und verbindlich sein. Und verbindlich heißt, für alle, die im Team mitarbeiten. Ein fairer Umgang, ein freundlicher Umgangston und Ehrlichkeit sorgen dafür, dass sich Menschen in ihrem Team wohlfühlen. Und dies ist wiederum die Voraussetzung, dass sie Leistung bringen und auch mehr tun, was vielleicht erwartet wird. Dass sie sich gegenseitig unterstützen.
Der Mensch ist ein soziales Wesen und als solches gerne Teil einer Gemeinschaft. Und gibt es doch mal Einzelkämpfer, dann müssen die sich an die Spielregeln im Team halten. Oder das Team verlassen. Wer ständig dagegen ist und die Regeln bricht, kann auf Dauer kein vollwertiges Teammitglied sein.
Gute Mitarbeiter sind nicht automatisch gute Führungskräfte
Wieso sind denn nun aber so viele Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft unzufrieden? Führung ist nun mal auch nicht für alle das Richtige. Viele sind zwar fachlich fit, dennoch nicht in der Lage, der Kopf eines Teams zu sein.
Denn Führung heißt nicht nur, Aufgabe verteilen. Menschen zu führen heißt immer auch, Menschen zu entwickeln und sie zu begeistern. Ein Gespür dafür zu entwickeln, wann sie einen liebevollen Tritt in den Hintern brauchen und wann ihnen vielleicht auch eine Pause guttun würde. Führen heißt, Ziele zu definieren und die Aufgaben, die erledigt werden müssen, so auf das Team zu verteilen, dass diese bestmöglich erreicht werden können. Wer führen will, muss auch mal unangenehme Wahrheiten aussprechen oder Entscheidungen treffen. Überhaupt sind viele Führungskräfte erstaunlich zögerlich bei der Entscheidungsfindung. Machtkämpfe dürfen niemals auf dem Rücken der Mitarbeiter ausgetragen werden du die eigene Karriere zu fördern und dabei den Mitarbeitern zu viele Aufgaben aufhalsen, ist ein No-Go.
Wer also eine Führungsaufgabe übernimmt oder bereits in einer Führungsrolle ist, der sollte einige grundlegende Dinge beherzigen. Offene und ehrliche Kommunikation ist wichtig, damit Mitarbeiter sich als Teil der Organisation sehen und sich wertgeschätzt fühlen. Zu Dingen stehen, die vereinbart wurden, ist selbstverständlich.
Trotz offensichtlicher Führungsdefizite bleiben viele Führungskräfte in ihrer Führungsrolle. Konsequenzen, dass ihnen die Führungsaufgaben wieder entzogen werden, sind selten. Oft wird keine Notwendigkeit gesehen zu handeln, da eine schlechte Führungskraft nicht sofort zu beispielsweise Umsatzeinbrüchen, Kündigungen oder ähnlichem führt. Dass Teams vielleicht nur bedingt funktionieren, ist nicht sofort spürbar. Und messbar schon gar nicht.
Dennoch zeigt sich, dass gerade die Teams erfolgreich sind, die miteinander und füreinander arbeiten. Die gemeinsam Verbesserungsvorschläge entwickeln und diese umsetzen. Die sich auch zwischenmenschlich gut verstehen. Davon profitiert die Führungskraft, die mit ihrem Team Erfolge erzielt. Und die Mitarbeiter, die sich einbringen können und mit Begeisterung ihre Aufgaben erfüllen. Daher kann man nur hoffen, dass Führungskräfte dies verstehen und die Rahmenbedingungen im Team entsprechend gestalten.
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Thomas Köhler
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